Eine neue Strategie definieren und umsetzen, eine Organisation von 5.000 Menschen auf agil umschalten, eine neue Unternehmenskultur etablieren – und das alles parallel zu wichtigen Meilensteinen für die Kunden, um echte Mehrwerte zu bieten und zukunftsfähiges Banking zu ermöglichen. Von der Pandemie mal ganz abgesehen. 2020 – was war das für ein krasses Jahr …!
Vorstandschef Martin Beyer zieht Bilanz.
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„Beginn einer neuen Ära“
Herr Beyer, wenn Sie auf das Jahr 2020 zurückblicken – was fällt Ihnen als Erstes spontan dazu ein?
Vor allem, dass das Jahr mit einem Schicksalsschlag begann, der uns alle im Unternehmen zutiefst erschüttert hat: Ich meine den tragischen Skiunfall, bei dem unser langjähriger und hoch geschätzter Vorstandskollege Jens-Olaf Bartels zu Tode gekommen ist. Das war gleich am zweiten Tag des neuen Jahres. Da ging eine Schockwelle durch das gesamte Unternehmen, die wir alle erst einmal wegstecken mussten. Und dann, wenige Wochen später, rollte die Pandemie über Deutschland hinweg – das war die zweite Schockwelle. Mitten im Umbau unseres Unternehmens und in voller Fahrt mussten wir unsere gesamten Prozesse und agilen Großprojekte auf Homeoffice umschalten, ohne dabei an Tempo zu verlieren.
Ist Ihnen das gelungen?
Im Nachhinein wundere ich mich selbst ein bisschen, wenn ich diese Frage so deutlich mit einem klaren Ja beantworten kann. Denn wir sind mit einem prall gefüllten Hausaufgabenheft in das Jahr 2020 gestartet. Da stand die neue Unternehmensstrategie an, der Umbau zur agilen Organisation, die Umsetzung der Digitalisierungsoffensive des genossenschaftlichen Verbundes sowie ein kompletter Kulturwandel. Nicht zu vergessen: die inzwischen abgeschlossene Komplettierung des Vorstandsteams. Und das waren nur die ganz dicken Bretter, die wir zu bohren hatten. Ich nenne mal als konkretes Beispiel die Besetzung der Lead-Positionen unserer agilen Teams – da sprechen wir von rund 280 Stellen. Wir haben den gesamten Besetzungsprozess in wenigen Wochen digitalisiert und die eigentliche Besetzungskonferenz ebenfalls komplett virtuell durchgeführt – mit vollem Erfolg und unter direkter Beteiligung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die sich für eine Teilnahme beworben hatten. Das macht mich richtig stolz.
„Agilität bedeutet ja nicht nur, dass klassische Hierarchien aufgelöst werden. Im Kern geht es um eine ganz neue Unternehmenskultur.“
„Der agile Umbau beschleunigt rasant die Ausbringungszyklen. Wir liefern immer schneller.“
Sprechen wir doch mal über diesen Umbau – warum haben Sie denn da so Gas gegeben?
Wir hatten keine Wahl – Pandemie hin oder her. Wenn der Change erst rollt, kann man ihn nicht zwischendurch mal so anhalten. Die Neuorganisation war und ist untrennbar verbunden mit unserer neuen Strategie. Das eine ist ohne das andere nicht zielführend und die Neuorganisation somit nur konsequent. Die schönste Strategie nutzt nichts, wenn die nötige Arbeitsgrundlage dafür im Unternehmen fehlt. Agilität bedeutet ja nicht nur, dass klassische Hierarchien zugunsten kleiner, flexibler und eigenverantwortlicher Einheiten aufgelöst werden oder dass die Gesamtschau auf Prozesse, Lösungen und Leistungen sich radikal auf die Kundenperspektive ausrichtet. Im Kern geht es um eine ganz neue Unternehmenskultur.
Hat der Kulturwandel denn stattgefunden?
Hoppla, Vorsicht! Schon das Wort Kulturwandel sagt aus, dass hier nicht einfach mal so ein Schalter umgelegt wird. Offiziell haben wir am 1. Oktober mit dem neuen Zusammenarbeitsmodell begonnen, darüber hinaus rechnen wir noch ein Jahr Vorlauf hinzu, in dem wir – ich sage mal – schon erste Lockerungsübungen in diese Richtung gemacht haben. Aber ein echter Kulturwandel braucht Zeit, bis er sichtbar wird, und dann ist er ja auch ein permanenter Prozess – so wie jede Transformation an sich kein Ende kennt, sondern fortwährend weiterläuft.
Dann mal so gefragt: Gibt es erste sichtbare Anzeichen für ein neues Mindset?
Das will ich meinen! Wir führen bei uns im Unternehmen regelmäßig sogenannte Pulse Checks durch. Das sind Umfragen, in denen wir die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unter anderem fragen, ob die Notwendigkeit der Transformation erkannt und verstanden wird und wie zufrieden sie mit ihrem Arbeitgeber sind.
Und?
Die Ergebnisse des aktuellen Pulse Checks sind erfreulich: Das Verständnis und die Akzeptanz für die Umwälzungen im Unternehmen sind kontinuierlich gestiegen, das Mindset hat sich nachweislich positiv verändert, die Kundenzufriedenheit wächst. Neu-Deutsch würde man sagen: Die Anzahl der Follower wird größer und größer und ist in der heutigen Dimension unumkehrbar. Ein enorm wichtiger Erfolgsfaktor für die Machbarkeit und Umsetzbarkeit einer Transformation. Das war vor zwei Jahren signifikant anders!
„Verständnis und Akzeptanz für die Umwälzungen sind kontinuierlich gestiegen, die Kundenzufriedenheit wächst.“
„Wir haben für unsere Kunden im vergangenen Jahr richtig was auf die Schiene gebracht.“
Wir haben jetzt viel über Interna gesprochen – was hat 2020 denn den Kunden gebracht?
Also es ist ja nicht so, dass sich die Fiducia & GAD ständig um ihre eigene Achse gedreht hat. Im Gegenteil: Wir haben für unsere Kunden im vergangenen Jahr richtig was auf die Schiene gebracht. Wir haben beispielsweise die Erweiterte Gesamtsteuerungsplattform EGP flächendeckend ausgerollt. Rund 50 Banken haben mit der Lösung bereits ihren Jahresabschluss absolviert. Für die Firmenkunden der Banken haben wir VR OnlineBanking als digitalen Zugangsweg in ganz neuem Gewand und auch mit neuer Technologie bereitgestellt. Oder nehmen wir das neue Preismodell: Es berücksichtigt die Belange der Banken aller Größen und zahlt ein auf unser Versprechen, ab 2020 pro Jahr Synergieeffekte in Höhe von 125 Millionen Euro an unsere Kunden weiterzugeben.
Wie fällt die Bilanz in Sachen Qualität und Stabilität aus?
Auch hier haben wir uns weder von Corona noch von unserer Transformation ausbremsen lassen. Man muss sich das mal vorstellen: Trotz der vielen Schrauben, an denen wir 2020 gedreht haben, ist es uns gelungen, bis Jahresende alle Meilensteine abzuarbeiten, die sich aus der §-44-Sonderprüfung ergeben haben und mit der BaFin vereinbart waren, sowie die Hälfte aller Feststellungen abzuschließen und als „fertig“ abzumelden. Bis Ende dieses Jahres wollen wir das Ganze abschließen. Ebenfalls Ende 2020 konnten wir dank einer eigens eingerichteten Taskforce alle Handlungsfelder abschließen, die wir im Rahmen unserer Qualitätsinitiativen identifiziert hatten.
Das Jahr 2021 ist zur Hälfte rum. Was können die Banken bis Jahresende noch erwarten?
Oh, da fällt mir eine ganze Menge ein. 2021 ist für die Volks- und Raiffeisenbanken das Jahr, in dem sie ihre digitale Transformation mit Hilfe unserer Plattformen aktiv angehen und gestalten können. Im März wurden ja bereits die letzten Firmenkunden der Banken auf das neue Firmenkundenportal umgestellt – jetzt folgt im Laufe des Jahres eine grunderneuerte Online-Banking-Umgebung für Privatkunden. Besonders freue ich mich auf den Herbst: Dann schalten wir die neue Banking-App für Privat- und Firmenkunden frei – in komplett neuem Design und mit strikt intuitiver Nutzungslogik. Damit wird Omnikanal zum echten Banking-Erlebnis. Hinzu kommt der wachsende Einsatz von künstlicher Intelligenz beim Produktabschluss und von Smart-Data-Analytics, mit denen die Banken in Zukunft echte Mehrwerte und starke Vertriebsimpulse erhalten. Gerade zu diesen Themen haben wir Anfang des Jahres weitreichende Investitionsentscheidungen getroffen, um qualifiziertes Personal zu suchen und an Bord zu holen.
Klingt alles nach hohem Tempo. Wie wollen Sie das halten?
Damit sind wir wieder bei der agilen Organisation. Der Umbau betrifft ja nicht nur die Unternehmenskultur an sich – er beschleunigt auch rasant die Ausbringungszyklen. Dazu gehören zum Beispiel Minimal Viable Products (MVPs), die wir in zehnwöchigen Sprints entwickeln. Neue Funktionen ergänzen wir im Monatstakt – neben den regulären Halbjahres-Releases, die zudem sukzessive kleiner werden. Mit anderen Worten: Wir liefern immer schneller. Hinzu kommt, dass alle neu entwickelten Banking Services zu 100 Prozent auf einer modularen Micro-Services-Architektur beruhen, also aus komplett durchgecheckten Lösungsbausteinen. Das sorgt für Tempo in der Entwicklung bei völliger regulatorischer Konformität und treibt die Standardisierung unserer Services voran. Uns ist es damit zum Beispiel gelungen, bei einer großen Mitgliedsbank den Kontoeröffnungsprozess in der Filiale von durchschnittlich 35 auf sieben Minuten zu verkürzen. Dieses Pilotprojekt geht bald in die Fläche. Erste Banken nutzen das Ganze jetzt außerdem bereits als Online-Abschlussstrecke.
Und warum jetzt auch noch der neue Name?
Wenn die Hauptversammlung zustimmt, heißen wir bald Atruvia. Der Name steht dafür, dass wir uns ehrlich und offen auf einen neuen Weg machen. Das ist unser Bekenntnis und unsere Mission für den Aufbruch, den wir mit Beginn unserer Transformation eingeleitet haben. Der Name Fiducia & GAD hatte in der Phase der Konsolidierung und Harmonisierung zweier Welten seine Zeit, aber er steht nicht für den Beginn einer neuen Ära, die vor uns liegt: als Digitalisierungspartner den Weg der genossenschaftlichen FinanzGruppe und insbesondere der Banken in die Zukunft aktiv zu gestalten und voranzubringen.
Wir freuen uns darauf. Morgen kann kommen – wir sind bereit!
„Wir machen uns ehrlich und offen auf einen neuen Weg. Das ist unser Bekenntnis und unsere Mission.“