Mit unserer Mission, Banking besser und mehr als Banking zu machen, richten wir uns strategisch vollkommen neu aus. Worum es geht: eine moderne Plattformwelt mit innovativen IT-Lösungen und -Services zu schaffen, um die Zukunft gemeinsam mit den Banken aktiv zu gestalten. Eingebettet ist diese Neupositionierung in die Verbundstrategie der genossenschaftlichen FinanzGruppe.
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UNSERE NEUE STRATEGIE
Zukunft gemeinsam
gestalten
Auf dem Weg zum Banking von morgen
Es ist ungemütlich geworden im Bankensektor. Die regulatorischen Anforderungen steigen stetig, aus der Niedrigzinspolitik ist eine Negativzinspolitik geworden, und unter den Wettbewerbern mischen neben FinTechs mit eigenen Banklizenzen vermehrt Internetriesen wie Apple, Amazon oder Google mit, die ihr Stück von der großen Torte haben wollen.
Beispiel Google: Seit Monaten schon kochte die Gerüchteküche, doch im Sommer 2020 platzte endgültig die Bombe: „Google Pay wird zur Online-Banking-Zentrale“, titelte am 4. August das „IT-Finanzmagazin“. Ab 2021, so der Bericht, solle Google Pay nicht mehr allein als Bezahlplattform dienen, sondern „vollwertiges, mobiles Online-Banking“ ermöglichen – inklusive Konto-Eröffnung und -Management, Überweisungen sowie dem Abschluss von Finanzprodukten.
„Wir verknüpfen unsere dezentralen Kräfte bis 2030 zum leistungsstärksten Ökosystem mit regionaler Prägung. Damit leisten wir einen wertvollen Beitrag zur Lebenszufriedenheit unserer dann
30 Millionen Mitglieder.“(Quelle: BVR-Strategieagenda)
„Wenn das Google-Girokonto irgendwann auch in Europa realisiert wird, wäre das ein Alptraum für viele Banken. Denn ihnen drohe ein Bedeutungsverlust, wenn Unternehmen aus dem Silicon Valley wie Apple oder Google das Girokontogeschäft, das bekanntermaßen beim Kunden Türen zu zahlreichen anderen Angeboten öffnet, zumindest teilweise an sich reißen würden.“
(Quelle: „IT-Finanzmagazin“)
Die Genossenschaftsbanken müssen auf solche Entwicklungen mit der Optimierung und Veränderung ihrer Geschäfts- und Betriebsmodelle reagieren. Das heißt:
- Bestandskunden binden
- Neukunden gewinnen
- Neue Ertragsquellen erschließen
- Kostensenkungspotenziale weiter ausschöpfen
- Im täglichen Betrieb – vor allem bei den Prozessen – effizienter werden
Doch nicht nur die Herausforderungen für die Banken erfordern unser schnelles Handeln. Auch wir selbst sind von Veränderungen an den Märkten direkt betroffen. Denn Google und Co., greifen mit ihren Strategien nicht nur die klassischen Geldhäuser an, sondern auch die Anbieter von IT-Finanzdienstleistungen.
Trübe Aussichten also? „Nicht, wenn wir das Ruder jetzt herumreißen“, gibt sich Vorstandssprecher Martin Beyer im Interview kämpferisch. „Wir müssen die Sorgen unserer Kunden ernst nehmen und ihnen helfen, neue Erlösmodelle zu schaffen. Dies geht nur, indem wir uns neu positionieren.“ Und wie? „Als Plattformhaus mit einer effizient funktionierenden Cloud, in der die Banken genau die Lösungen für sich nutzen, die ihnen in ihrer individuellen Situation helfen, die Zukunft erfolgreich zu bestreiten.“
Ein Plattformhaus. Die Idee ist längst überfällig – das zeigen Studien wie etwa der World Retail Banking Report von Capgemini. „Die Verbraucher“, heißt es darin, „erwarten von ihren Finanzdienstleistern ein nahtloses digitales Erlebnis, das sie aus anderen Bereichen ihres Lebens bereits gewohnt sind.“ Traditionelle Banken stünden im digitalen Wettbewerb vor der Herausforderung, diesen Erwartungen gerecht zu werden. Zumal die Zahl der Bankkunden, die Online- und Mobile Banking bevorzugen, mit Corona deutlich gewachsen ist.
Die logische Konsequenz: Banken müssen in die Modernisierung ihrer Technologie investieren und sich „zu plattformbasierten Anbietern entwickeln“. Dem Bericht zufolge ist es für Banken mit einer Plattformstrategie rund zweimal einfacher, den Gewinn zu steigern, neue Erlösquellen zu erschließen und ihre Effizienz zu verbessern. „Banken, die jetzt in die Modernisierung ihrer Technologie investieren und diese dann als Basis für ein plattformbasiertes Nutzererlebnis verwenden, können gleichzeitig ihre Kunden begeistern und profitabel wachsen.“
Was das konkret für uns bedeutet? Wir müssen den Banken diese Plattformen mit innovativer Technologie anbieten und ihnen so helfen, Angebote zu optimieren und neue Geschäftsfelder zu erschließen. Im Fokus unserer Neuausrichtung stehen fünf zentrale Handlungsfelder, von denen jedes einzelne überzeugende Mehrwerte für Banken und Verbundpartner schafft. So werden wir vom IT-Dienstleister zum Dienstleistungspartner. Und schließlich: zum Enabler.
„Banken, die sich für Plattformmodelle entscheiden, können ihre Marktreichweite vergrößern, die betriebliche Effizienz verbessern, die Rentabilität des Unternehmens steigern und differenziertere, personalisiertere Produkte wie auch Dienstleistungen als ihre traditionellen Konkurrenten anbieten. Durch die Umstellung auf ein plattformbasiertes Modell können Banken neue Geschäftsmodelle entwickeln, um Monetarisierungsquellen aufzubauen.“
(Quelle: World Retail Banking Report 2020, Capgemini)
Neue Herausforderungen
Wie die Veränderungen in der Banking-IT uns direkt betreffen
- Internationale Anbieter von Kernbanksystemen und von Business Process Outsourcing greifen die
Fiducia & GAD auf dem Heimatmarkt an. - Nischenplayer wie Cloud- oder White-Label-Anbieter erhöhen den Wettbewerbsdruck.
- Mittelfristig circa 50 Kernbanksystemwechsler mit mehr als 200 Millionen Euro Vertragsvolumen am Markt.
- Wertschöpfungsketten verändern sich durch Partneringmodelle und technologische Megatrends wie KI, Algorithmen und Cloud-Plattformen.
- Zunehmende regulatorische Auflagen erzeugen zusätzliche Aufwände bei Banken und Bank-IT-Dienstleistern.